KASPAR KLIPPGEN

Digital Marketing, Publishing & Transformation

Digital Marketing guy working at Facebook, a digital native in business, a pathological early adopter and a proud father, who lives in Berlin and Dublin.

Gründen im Konzern: 6 Tipps für unternehmerisch denkende Top-Manager

If you do what you've always done, you'll get, what you always gotten. - Anthony Robbins

Veränderungen sind Teil des Wirtschaftens. Aber Großunternehmen sind unglaublich schlecht darin, sie auch umzusetzen. Häufig antizipieren sie externe Veränderungen zwar zeitig, sind aber nicht in der Lage, in ausreichender Geschwindigkeit auf eine Bedrohungslage zu reagieren.  Zu sehr sind sie in ihren Strukturen gefangen. Und nicht alle betrifft es: Bedrohungslagen unterscheiden sich je nach Sektor gewaltig. Während Industrien, die auf eine kapitalintensive Infrastruktur oder Logistikketten fußen, relativ disruptionssicher sind, trifft es andere dabei ungleich härter.

Die Wellen Digitaler Disruption nach Branchen - KKC 2015 / www.kasparklippgen.de

In etablierten Unternehmen gibt es momentan kaum ein Thema, das so sexy ist wie Gründen. Die Triebfeder ist in der Regel die Digitalisierung des Marktes, in dem sich die Konzerne bewegen. Das ermöglicht Innovation. Und Innovation ist sexy.  Das hinter der allgemeinen Aufbruchsstimmung auch konkrete Ängste stehen, wird klar, wenn man sich Autokonzerne anschaut:

Das Auto ist heutzutage für junge Menschen kein Statussymbol mehr. In Metropolregionen werden längst großflächige Mobilitätskonzepte wie DriveNow (BMW und Sixt) oder Car2Go (Moovel, eine Unternehmen von Daimler) ausprobiert, mit denen man sich erhofft, auch langfristig Teil der Mobilität von urbanen Menschen zu sein (mit dem Nebeneffekt, dass man Markenloyalität erhält).  

Auch andere Sektoren sind betroffen: eine nicht unbedeutende Masse an Venture Capitalists ist sich darin einig, dass der Finanz- und (Privat-)Bankensektor in den kommenden Jahren vollkommen auf den Kopf gestellt werden wird.  Die etablierten Banken schlafen noch tief und fest den Dornröschenschlaf vermeintlicher Sicherheit. Sie halten ihre Festung für nicht schleifbar. Es wirkt fast so, als ahnten sie nichts von der Bedrohung von unten. Ein Beispiel: 

Wer in letzter Zeit versucht hat, auf dem Onlinebanking-Portal seines Kreditinstituts eine Überweisung zu tätigen und Zeit hat, sich mal mit den Services von Number26 oder Lendico zu beschäftigen, wird verstehen, was ich meine. Es sind gute Beispiele für Financial Services, die sich am Konsumenten orientieren. Einem Grundsatz, den etablierte Großbanken vor Jahren offensichtlich verlernt haben.

Aber nicht alle leben im Stillstand: immer mehr moderne Topmanager verstehen das Problem, wissen aber, dass ihren Companies die Agilität fehlt. Die vermeintliche Lösung: Innovation hinzukaufen.  Das Spiel mit Later-Stage-Investments ist jedoch teuer. Insofern wagen Unternehmer seit einigen Jahren Experimente mit Frühphasen-Investitionen oder Inkubatoren und Acceleratoren.

In den letzten 24 Monaten konnte man einige gute und viele schlechte Beispiele beobachten. Oft sind die Gründe für das Scheitern eklatant. Bei den meisten Fällen ist es die Summe mehrerer komplexer Details, seltener der falsche Markt. Fast immer ist es die Start-Phase und schlecht aufgesetzte Verträge und Prozesse. In der Regel ist es jedoch schlicht und einfach der fehlende lange Atem. Corporates denken bei Beteiligungen fälschlicherweise oft an Abteilungen und unterschätzen daher die Geduld die es braucht, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die Logik ist eher jene des Investors. 

Ich habe deshalb versucht zu verstehen, welche Bedingungen, welche Infrastruktur und Gedanken notwendig sind, um die Chance auf Erfolg zu erhöhen.und möchte hier - ohne Anspruch auf Vollständigkeit - ein paar Regeln aufzeigen:  

Investment- und Gründungsprozess:

Der Prozess sollte für beide Parteien gut einschätzbar und transparent verlaufen.   

  • Schlanke Abstimmungswege, so wenig Bürokratie wie möglich
  • Realistische Investitionsverträge (Timing, Höhe des Investments, Businessplan)
  • Attraktive Strukturierung der Pakete für Gesellschafter
  • Realistische Wiedergabe der Unterstützungsmöglichkeiten (z.B. was kann die Inkubator-Muttergesellschaft für das Startup tun) 
  • Einholen von Feedback bzw. Prozesskontrolle von beteiligten externen und internen Parteien: beteiligte M&A-Analysten, Gesellschaftsrechtler, HR, Konzerneinkauf, Markt

Besonders wichtig sind Synergien. Diese sollten realistisch geplant und im Investitionsprozess bewertet werden: In der Regel sind Konzerninfrastrukturen und -services zu kompliziert, reglementiert und teuer, als das sie ein Startup effektiv anbinden kann.

Human Capital:

Unternehmerpersönlichkeiten muss eine Kombination aus den folgenden Dingen geboten werden:

  • What pays the bills: maßvolles Gehalt
  • Incentives: langfristige Anreize (inkl. Meilensteine, Boni, Employee Share Pools)
  • Trust: Mittelfristiges Comittment (Vesting, abhängig von Venture Erfolg)
  • Empowerment:  Die Unternehmer/innen müssen auch formell komplett in die Lage versetzt werden (i.e. die Kompetenzen haben), nach bestem Wissen und gewissen selbständig entscheiden zu können 
  • Vanity: kleidvolle Jobtitel 

Diese Faktoren sollten sich in einem vernünftigen Vertragsverhältnis der Muttergesellschaft mit der Beteiligung wiederfinden. Sollten Sie mit Intrapreneuren arbeiten, gilt auch für diese eine Incentivierung wie für Externe. In diesem Fall schließen die Unternehmer/innen das Vertragsverhältnis mit der Beteiligung bzw. der Projekt-GmbH ab. Kein "goldener Fallschirm", falls das Projekt zu "mühselig" wird. Das befördert die Motivation ungemein. 

Auch die Mitarbeiterbasis sollte am Erfolg beteiligt werden. Die Rechts- und Gesellschafterform ist von Beginn an so zu wählen, dass ein „Employee Equity Pool“ möglich ist, um Mitarbeitern neben Fixgehalt entsprechende Anreize zu geben.  Ein Beispiel zeige ich hier: 

Gesellschaftsstruktur für ein Mitarbeiterbeteiligungsmodell nach Deutscher Rechtsgrundlage. KKC, 2015 www.kasparklippgen.de

Entscheidungsfähigkeit:

Gründer brauchen die Freiheit, operativ Entscheidungen zu treffen bzw. sich jederzeit in einem klar definierten Entscheidungsraum zu wissen. 

Genau hierfür sollten Gesellschafterverträge den Gründern möglichst viel operative Freiheit geben (inklusive der jederzeit möglichen Abweichung von Businessplänen).

Für Entscheidungen außerhalb eines definierten Bereichs muss die Mutter-Gesellschaft in der Lage sein, schnelle Entscheidungen zu treffen: 

  • Klare Eskalationsstufen 
  • Maximal 5 Werktage bis zur Entscheidung

Operativer Support:

Läuft die gegründete Firma erst einmal, ergibt es Sinn, sich über eine effektive Unterstützung (mit dedizierten Ansprechpartnern) auf den Shared-Service-Bereichen auszutauschen. Ein Verrechnungssatz sollte der Finanzierung angemessen sein. Notfalls muss hierfür eine Vorstands- oder Geschäftsführungsentscheidung her, die es dem Start-up ermöglicht, günstig auf die Services zuzugreifen. 

  • Finanzen: Häufig bieten Großunternehmen Buchhaltungssysteme, die auch für kleine Firmen effektiv eingesetzt werden können.  
  • Legal: da Rechtsberatung teuer ist, bietet es sich an, auf die konzern-eigenen Justitiarbereiche zuzugehen. Wichtig ist hierbei, dass die Hausjuristen in der Regel nur Beratung anbieten und bei Verfahren nicht aktiv werden. Ein Faktum, das viele Gründer gerne übersehen. 
  • HR: Personalabteilungen und ihre Recruiting-Strategien sind in der Regel auf einen komplett anderen Personalstamm ausgerichtet und können nur selten spannenden Profile vermitteln. Die Erfahrungschätze in-punkto Arbeitsrecht und die Vorlagen für wichtige Verträge sind aber goldwert und ersparen den Gründern in der Regel Geld und Zeit.
  • Zentral-Einkauf: große Unternehmen erzielen immer gute Mengerabatte. Hier ist klar, welche Vorteile eine kleines Beiboot-Unternehmen erhalten kann.  Von der IT-Ausstattung bis zu Büromöbeln oder Fuhrpark. Mit dem Einkaufslisten und den Rabattstaffeln der Procurement-Abteilungen kann man viel Geld sparen.

Bei allen Synergiefeldern und operativen Unterstützungskonstrukten gilt:  Kommunikationswege müssen klar geregelt werden. Idealerweise gibt es im Mutterkonzern nur einen Ansprechpartner. Außerdem darf es keine "Zwangsverpartnerung" geben. Konzernstrukturen könne ein kleines Unternehmen empfindlich verlangsamen. 

Strategischer Support:

Start-ups brauchen Mentoren. Und wo können diese besser gefunden werden als in den Führungsetagen des Mutterkonzerns? Jeder Jungunternehmer profitiert von einer offenen Beratung, insbesondere wenn es um wichtige strategische Entscheidungen / Pivots geht. Häufig operieren konzern-nahe Gründungen nicht "im" sondern "nahe am" Kerngeschäft der Muttergesellschaft. Insofern kann der Austausch zu Products und Markets und Vernetzungsmöglichkeiten in der Szene eine wahrer Segen sein.  Kleine Unternehmen verfügen in der Regel nicht über profunde (und daher kostspielige) Marktanalysen. Auch hier kann die Mutter aushelfen. 

Darüber hinaus ist das gute alte Advisory Board mit Wissensträgern aus für die Beteiligung  relevanten Feldern ein interessantes Modell.

Relevanz und Innovation im Kopf:

 

Kann ein Start-up erst einmal loslaufen, ist das schon mal ein sensationelles Ergebnis. Viele konzernnahe Gründungen scheitern bereits davor an Unternehmenspolitik oder systemischer Unflexibilität.

In der Folge ist es zwingend notwendig, auch in der Mutterorganisation für ein Umdenken zu sorgen. Besonders Top-Manager und Shared-Service-Bereiche sind hier in der Pflicht  Startups müssen nach Kräften unterstützt und Anfragen nicht auf der Priorisierungsliste ganz nach unten geschoben werden. Damit das nicht passiert, hilft insbesondere die "Ownership" des Top-Managements. 

Das wichtigste ist aber der Kulturelle Wandel. Wäre ich Top-Entscheider in einem großen Unternehmen, würde ich folgenden Satz zu einem Kündigungsgrund machen:

„Das haben wir schon immer so gemacht“ 

Sie sehen:  beim Umgang mit Early-Stage-Beteiligungen braucht es ein Umdenken. Denn kleine Unternehmen sind zwingend auf unbürokratische und flexible Lösungswege angewiesen. Das ist in der Regel einer der wesentlichsten Wettbewerbsvorteile.


Zum Abschluss empfehle ich diese Keynote von Vivek Wadhwa:


"Faster, Pussycat! Kill!" - Warum TV-Werbebudgets und das klassische Bewegtbild-Geschäftsmodell immer schneller unter Druck geraten

Klassische Medienmärkte stehen unter Druck. Zu lange hat man sich auf die Stabilität althergebrachter Geschäftsmodelle verlassen. Die Wertschöpfungskette aus Markenaufbau, Content-Produktion/-lizenzierung und Vermarktung schien aufgrund der Strahlkraft großer Marken lange als unangreifbar. Man konnte sich irgendwie immer auf die Reichweite verlassen.
Seit einigen Jahren haben die Etablierten verstanden, dass es falsch ist anzunehmen, dass Disruptoren ein identisches Verständnis dieser Wertschöpfungskette verfolgen. Trotzdem Irritiert es die Platzhirsche, dass bei der Finanzierung unkonventioneller Markteintritte bzw. -strategien hohe Investitionssummen getätigt wurden und werden.

 Credits:  Shudderstock  (DeviantArt)

Credits: Shudderstock (DeviantArt)


Die Digitalisierung von medialem Content - insbesondere Bewegbild - hat letztlich nicht nur direkte, sondern auch indirekte Wettbewerber auf den Plan gerufen. Die Etablierten reagieren: „Know Your Enemy“ - gut zu wissen, wer da genau angreift. Aber reicht das aus? Muss man nicht auch den Kriegsschauplatz und seine Bedingungen besser kennen? Antenne, Kabel und Satellit als zugangsbeschränkte Distributionsnetze werden durch User Demand bei OTT und Multichannel-Networks schneller herausgefordert, als es vielen lieb ist. Es ist deshalb zwingend notwendig zu verstehen, welches Selbstverständnis die Disruptoren an den Tag legen und welche Strategien sie bei Markteintritt verfolgen.

„We kill TV-Budgets“ ist kein zerstörerisches Mantra, sondern die Hoffnung, einen ineffizienten Markt zu knacken. TV als Gattung verdient mit Vermarktung sehr gutes Geld. Das branchenweit bekannte Bonmot von John Wanamaker "Half the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don't know which half“ kann ohne Probleme auf viele moderne Mediengattungen angewandt werden. Insbesondere jedoch auf die TV-Vermarktung, die zwar mit klugen Zielgruppen-Funnels eine traumhafte Response erzeugen kann, jedoch Rückschlüsse auf Konsumenteneigenschaften und -verhalten nur „ex-post“ zulässt. Der TV-Werbemarkt der Zukunft verlangt aber nach exaktem Targeting und gesteigerter Effizienz. Kunden erwarten, dass die Paradigmen des Online- Marketings in der TV-Vermarktung Einzug halten. Besonders gefragt sind Multiscreen-Angebote, die eine medienkanalübergreifende Customer-Journey abbilden könn(t)en.

Und genau hier schlagen disruptive Wettbewerber zu: Youtube versteht sich als zentrale Bewegtbild-Infrastruktur im Netz, Facebook als allumfassender Informations-, Unterhaltungs- und News-Aggregator - eingebettet in das soziale Leben des Konsumenten. Beide bieten gattungs-agnostische Werbeangebote. Aber auch vermeintlich gattungsferne Medienkonzerne planen den multimedialen Rundum-schlag und integrieren Bewegbild in vielfältiger Form in Ihr Content- und Vermarktungsportfolio. Alle eint das gleiche Ziel: Bewegtbild-Werbebudgets - als das letzte Klondike der Digitalisierung mit hoch attraktiven TKP’s. Darauf sollte die klassische Broadcaster-Welt gefasst sein.

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